编辑 王延礴 美编 郑佩芬
如家的统一门脸。
将偶然发现的商业机遇成为实现成功的商业实践 在中国需要多久？经济型快捷连锁酒店如家用了四年。
从2002年6月投资的四家“建国客栈”开张到2006年10月如家快捷酒店(NASDAQ：HMIN)在美国纳斯达克股票交易所成功上市，如家用了四年多的时间将经济型酒店这样一个新颖的概念落实为一个拥有100多家连锁酒店的知名品牌。从概念到实践，如家代表了一种惊人的速度。
“当时，很多人有这样的经济型酒店的概念，但如何把概念转化成产品，再运作成如家今天这样一个非常成功的、有推广性的品牌，其中经历了非常多的辛苦和挫折。”如家酒店连锁的CEO孙坚说。
定位
作为如家管理团队中的一名接力者，孙坚对如家创业史的叙事更多是一种转述。
2001年底，梁建章、沈南鹏和季琦创立的携程终于开始盈利了，从那个月开始，他们几个开始琢磨怎么把携程的优势利用起来，酒店软件、经济型酒店等都在考虑范围内。于是，他们仔细分析了携程的销售数据。
这个数据结果此后在公开场合被多次提及过，它被认为是如家创立的一个重要机缘——在由携程旅行网提供客房预订服务的全部酒店中，平均客房出租率为70%～80%，而锦江之星和新亚之星两家没有经过任何星级评定的连锁式经营的“小酒店”，客房出租率却长年保持在90%以上。
很自然的，2001年底到2002年6月，如家从概念到设计，最后完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。
如东方证券分析师杨春燕描述的一样，经济型酒店，实质上就是住宿功能突出、其他功能简化甚至取消的单一功能性酒店，其核心在于服务有限、设施简约、价廉物美，“可以归结为B+B，即床(Bed)+早餐(Breakfast)”。
但在2002年，市场的想法却不一样，大多数的人仍然倾向于，酒店越漂亮越豪华越好。孙坚承认，创业团队从一开始设计如家这个产品时，便大量参考了国外经济型酒店的样本，从而确定了如家的定位——如家不需要为客人提供一切，酒店客房数量控制在120间左右，有统一的外观与服务；针对商务旅客的需求，强调客房设施尤其是床的舒适度，并在一些小的方面为商务客人提供便利，如24小时上网服务。
当设想变为实体时，如家在细节上下了很多功夫。比如，客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬。比如，铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。
此外，如家在客房配置了可折叠的行李架以节省空间，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，可避免两位客人同时入住时的麻烦。
尤其值得称道的是，如家从一开始便意识到，低房价、高入住率、低成本是经济型酒店盈利的基本前提——由于房价基本无上涨空间，因此在降低成本的同时保持高入住率是关键。于是，围绕成本，孙坚细述了如家的精打细算，任何一个细微环节，都能省出利润来。比如，牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费。
复制
此后发生的故事，是大家所熟知的：2002年，开业仅半年的如家成功运作了位于北京的四家样板店，并成功于当年收回投资，开始盈利。2003年，如家又将触角延伸至四座城市，共开设10家连锁酒店；同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力；在强大的注资下，2004年，如家于八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币；2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。
看起来漫不经心的随处扩张，在其背后却是一个精心设计的过程。孙坚明白，碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而形成三角架构后，却变成了金刚石，异常坚硬，结构的神力可见一斑，结构的价值远远大于细节的价值。
于是，在扩张中，无论多么渴望机会，但如家始终坚持一个原则——新进入一个城市的时候一定先做直营店，建立起品牌效应、了解这个市场和管理团队后，再向加盟店开放。此外，为了使发展战略更加明晰，更容易传达，如家针对经济型酒店市场提出了“外部五角”理论，同时针对如家内部提出了“内部三角”架构——外部的五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部的三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，这些是隐形的，是看不到，也难以复制的部分。如家希望通过这样一个三角隐形架构来有效控制加盟店，从管理层、员工、客户三个层面进行有效的标准化管理。
如家的上市，让资本向传统行业回潮，也让媒体和大众关注的眼光，从互联网领域转向传统行业。在此之后，那些过去几年 看起来与如家井水不犯河水的公司也在朝着竞争的局面演进，一些八竿子打不着的公司也正在加入如家竞争者的行列。
如家CEO孙坚、投资人之一沈南鹏、董事长、首都旅游集团总裁梅蕴新（从左至右）在纳斯达克。
此外，为了增加回头客，提高重复入住率，如家实施了客户忠诚度计划，推出以“家宾”命名的俱乐部，实行会员制，逐步建立了完备的客户数据库，针对不同的人群提供个性化服务。比如，在推出促销活动的时候，只需要通过数据库就能调取满足相关条件的客户资料，直接打印成信封，把优惠券邮寄给相关的客户，实现了一对一的精准营销。
有10多年市场营销经验的孙坚，把一个企业的最终成功分为三个成长阶段：第一个阶段，抓住市场，激情创业，取得先发优势；第二个阶段，打造系统，强化核心，建立后发优势；第三个阶段，树立品牌，打造文化，形成终极优势。
2005年初孙坚加盟如家酒店时，后者正处于从第一个阶段到第二个阶段的战略转型时期，对于酒店今后几年朝哪个方向发展，他适时提出了“打造系统，强化核心”的思想，就像人的生命一样，心脏、大脑是不可缺的——一个企业的发展开始可以靠速度、凭干劲、勇气和激情创业，但最终要生存下来，就必须要找到核心的东西，而且要有足够的耐心去坚持打造这个核心。
在孙坚看来，第二个成长阶段，“如家完成得非常漂亮”。而这个过程，如家酒店准备了一年多。
上市为品牌
需要一个机会，一个能让如家品牌迅速普及的机会。
到2006年中，从第二个阶段走向第三个阶段时，孙坚所面对的另一个难题，便是如何将品牌从承诺变成诚信。
“品牌不是商标，品牌是一个企业对产品定位的一种诠释，这种诠释通过沟通、承诺传达给消费者。随着时间的积累，这种承诺变成诚信，品牌才有机会建立。”孙坚认为，一个企业从产品到系统到变成一种无形的东西，变成一种更强大的东西，靠的就是树立品牌。
这个机会最终来了。2006年9月，锦江之星和如家同时进入IPO前的静默期。“可以说，谁先从资本市场掘金成功，谁就将获得未来发展和行业品牌方面的资金优势，”长期关注经济型酒店发展的中国经济型酒店网CEO胡升阳说，“甚至可能出现家电连锁业的寡头格局，即由排名在前20%企业占据80%的市场份额。
最后，如家险胜。2006年10月，如家成功在美国纳斯达克市场挂牌上市，发行价13.8美元，开盘价22美元，高出发行价59.4%，融资金额达1.09亿美元。不到一个月后，它的竞争对手锦江之星在香港上市。
对于孙坚来说，这是一个战略的转折。他的确清楚这一点，才会在第一时间对外表示，“此次融资将巩固在国内经济型连锁酒店的老大位置，并不排除收购竞争者。”
孙坚事后回忆，虽然如家在创办之初就已经确立了上市的目标，但去纳斯达克的计划是在上市前四五个月才定下来的——不错，美国的资本市场相对国内更加的严格，但如家认为在美国上市所带来的品牌效应会更好一些。“因为大家都清楚在美国上市很难，对审计等方面要求非常严格，就因为这种难度，就会使你变得与众不同。”孙坚说。
此前，百度、盛大都已经树立了很好的标杆，在公众的心理形成了一种概念：你上了纳斯达克，你就是一个高速成长的公司，同时也证明了你是一家非常规范的企业。这实际上能够大大提升后来企业在大众心目中的口碑。
事实的确如此。按中瑞酒店管理学院院长戴斌的评价，“如家的上市，让资本向传统行业回潮，也让媒体和大众关注的眼光，从互联网领域转向传统行业。”在如家登陆纳斯达克之前，除了往返于全国各地的商旅人士，很少人知道如家，也很少人关注中国的经济型酒店，在此之后，那些过去几年看起来与如家井水不犯河水的公司也在朝着竞争的局面演进，一些八杆子打不着的公司也正在加入如家竞争者的行列。“卖纯净水的，从事五金机电的，做橡胶塑料行业的，做石油买卖的，还有金融资本，不管有没有从业经验，懂不懂，都把钱往里投，都在开(经济型酒店)连锁。”速伯艾特(北京)国际酒店管理有限公司副总裁房国凡说。
专家评点
何建民 上海财经大学国际工商管理学院教授、旅游管理系主任
如家战略是典型的蓝海战略例子。
第一，重点突出。如家主要强调几个元素：给消费者提供一个温馨、舒适的睡眠。于是如家在客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等选择上做过多投资。
另辟蹊径。传统的酒店行业，三星追四星、四星追五星，而且三星之间、四星之间、五星之间都在为追赶竞争对手而制定竞争策略。这就导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。与之相反，如家的价值曲线则是通过剔除、减少、增加、创造这四个动作，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来。比如说，如家自身的预订中心，使很多客人不再通过传统的预订中介进行预订。
令人信服的主题句。正如蓝海战略所说，一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。比如，如家新近提出的新的广告语：“不同的城市，一样的家”。
资本声音
将如家评为“2006年度首次公开募股”的资本复兴公司总裁 威廉·K·史密斯：
在我看来，如家酒店有能力充分利用其在中国酒店行业的资源领先优势。如家酒店，已经在初生的市场中展现出自身的活力。
JMP证券公司分析师 威廉·马克斯(William Marks)：
如家的IPO引起投资者的很大兴趣。过去两年里，美国酒店行业一直高速增长。很多华尔街投资者认为，这一行业即使现在还没有到达顶点，未来一年内也将达到。因此，一家中国酒店的出现对于华尔街来说是一个诱人的机会。
当然，如家面临的主要风险包括：
(1)很多因素，例如经济状况的变化、自然灾害、或者开展运营的地区爆发传染病等等，都可以改变人们的旅游计划。
(2)如家开展运营的时间较短，但扩张速度非常快，因此必须应对高速增长所带来的挑战，有选择性的开展业务，避免负债过高。
(3)如家实际上并不拥有资产，而主要依靠租借合同。如果同出租方关系破裂，如家可能需要对簿公堂。
(4)需要支付租金意味着如家的固定支出较高，而营收本身并不稳定。
(5)在美国上市必须遵守美国会计准则。审计师已经指出如家存在的一些缺陷，例如员工对于美国会计准则还不是很熟悉。
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