2008年伊始，对于联想集团董事长杨元庆来说，一切都顺风顺水，连续三个季度在全球各区域、各业务实现全面赢利的漂亮财报也让联想在并购IBM之路上初战告捷，ThinkPadX300的如期推出更是为他赢得了世界的眼球。

　　在全球PC市场日趋转向消费化笔记本电脑市场的时候，忙于整合的联想在海外市场的反应稍显迟缓。“我们在中国以外的地方主要是以整合后的Tinkpad系列商用电脑，消费电脑占有率一直很少。”刘杰说，这也正是联想最近在全球市场推出消费电脑品牌“Idea”的原因。

　　其实，并购IBM三年来，杨元庆就从来没有放弃过对海外消费市场的拓展。在做收购前分析时，联想认为IBM PC业务虽然是全球规模，但其实主要是专注在大客户用户上，在中小企业所占份额很低，消费类市场更是没有涉足，而联想中国在后两者市场上却占有优势，正好可以和IBM PC业务形成价值互补。

　　如何将联想在中国大获成功的“交易型模式”(针对中小企业及消费市场)推广到全球？如何借助IBM的优秀经验将联想的“关系型模式”(针对大客户)进一步完善，是那时候杨元庆思考最多的问题，但并购头一年，考虑到收购后的队伍，他决定先在印度开始试点，因为印度市场跟中国市场相似，各大厂商在当地市场的基础相当，将印度作为联想“交易型”模式的实验地再好不过。没想到，印度市场很短时间内便收效明显。

　　印度的成功给了杨元庆强烈的自信，他打算亲自挂帅将此模式在德国推广，当时新联想第二任CEO阿梅里奥刚刚上台，稍稍有了些免疫力的联想已进行完了裁员、重组等一系列大的改革。杨觉得，有作风凌厉的阿梅里奥在，足以让IBM Think业务稳定和突破，他需要继续在“交易型”业务上小试牛刀。

　　之所以选择德国，是因为它是全球第五大PC市场，市场发育也比较完善，竞争比较充分，具有比较典型的成熟市场的特征，例如德国的“交易型”客户超过一半。“如果在德国市场成功，在全球成熟市场复制就有典型性。”

　　虽然后来发现，在德国并不能简单照搬中国的业务模式，因为业态不一样，但是中国的很多经营理念和做法在德国的本地市场很有发展空间。联想团队在德国的具体做法是整合营销、简化产品、与分销渠道深度合作，这些都是在中国百试不爽的利器。一个季度之后，德国的销售业绩增长了27%，其中“交易型”业务增长了40%以上。

　　此后，“交易型”被扩展到了更多的国家和地区，去年以来联想亚太区的交易型业务已经达到百分之百以上的增长。德国的交易型业务自2006年5月份开始，一直在延续40%的增长率，最高则达到70%到80%。欧洲的其他市场已经开始全面推广交易型模式业务，包括法国和英国，联想在美国及日本市场也在2007年开始探索。

　　尽管如此，联想的品牌在海外消费市场的表现仍称不上主流，刘杰说，在国内联想商用与个人用户的销售比例几乎可以各占一半，但在海外却仍然以ThinkPad商用为主。事实上，近几年，商用PC销售开始下降而消费者PC需求持续上升已是趋势，据IDC市场研究中心预计，消费者市场将持续增长，在2011年前，全球消费者PC市场每年将以近10%的速度增长。而过去的一年，联想在这一领域的市场份额约为4.6%，其中大部分营收来自中国。

　　今年，惠普凭借消费PC的迅猛增长，一跃成为全球PC老大，而戴尔目前也在加大力度进军消费PC市场谋求翻身，其一方面设计新的消费PC，另一方面则从直销的单一手段拓展到零售渠道，在中国、日本、英国和美国，它分别与国美、Bic Camera 公司、Carphone Warehouse和沃尔玛等零售巨头结为合作伙伴。宏基更是通过在去年收购GateWay一跃而超过联想，成为全球第三大PC厂商。内忧外患之下，联想重塑Idea消费品牌的意图便可想而知了。

并驾齐驱

　　其实，对联想而言，在海外推行交易型业务，另个角度看，就是Lenovo(联想)全球品牌的塑造过程。并购之后，IBM向联想承诺了5年的品牌使用权，但杨元庆却想，“联想不会太长时间给别人作嫁衣，会尽早舍弃IBM，启用Lenovo”，然而从一个国家最知名的品牌转换到最不知名的品牌，肯定要面临客户流失的风险。所以，并购之初联想就在全球采取双品牌策略，即定位于关系型模式的Think系列品牌，以及定位于消费者和中小企业等交易型模式的Lenovo。

　　很多人或许记得，从2005年秋季开始，联想也陆续推出过高质量的Thinkpad产品，只不过产品形态因为没有像ThinkPadX300一样惹眼而在市场上有辉煌的表现，但根据美国咨询机构Enderle集团高级分析师罗伯·安德拉称，“Thinkpad基本保持了形象和品质，并没有出现太大的市场流失。”

　　但直到2006年2月，伴随都灵冬奥会，联想才推出Lenovo3000，一个面向家庭和零售用户、打着Lenovo旗号的品牌。这是整合以来首次启动美国罗利研发中心、日本大和实验室以及中国的设计师们一起打造的产品，包括9款台式机和5款笔记本电脑的系列产品，集体在当时的都灵冬奥会亮相，那时，联想是都灵奥运会的赞助商。

　　联想当时赞助奥运会的最终目的是帮助联想在全球销售带有Lenovo标志的产品。它开始利用联想和奥运的标识参加各种展会。在英国，联想还请一位英国奥运会冠军作为形象代言人，提升客户对联想品牌的形象。在以色列的渠道伙伴大会上，联想邀请了以色列国家奥委会的官员参加，联想品牌会在每个国家首先借助奥运会开始传播。三年多的奥运营销让联想在全球(除中国以外市场)的品牌知名度从40%提升到了50%，购买考虑度从39%提升到47%。

　　除此之外，联想还赞助了NBA、F1等一些体育赛事以及公益活动等等。在刘杰看来，这一系列的关于Lenovo企业品牌的推广，为Idea产品品牌在全球范围内的进攻打下了很好的基础，“前两年，我们就试图建立一个针对零售市场的销售通路、组织、团队，比如在欧洲我们就有200多人的团队，现在他们都纳入了Idea品牌为代表的消费事业部旗下。”刘杰说。

　　另外，除了扩展其传统零售渠道的数量，眼下联想已经开始致力于在线销售渠道的拓展。目前，PC市场的在线销售增长速度快于传统的零售业务，而且对PC制造商而言，能够为其带来更高的利润回报。据说，联想在美国将通过Micro Center Online、欧迪办公商城、TigerDirect以及百思买和Newegg销售新款IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑。

　　而用Idea作为消费类产品品牌，也是联想管理层们考虑到，联想一直缺少一个在全球消费市场的品牌产品，ThinkPad太高端，如果采用Lenovo，它既是企业品牌又是产品品牌，会比较混乱。IdeaPad和ThinkPad正好相对称，比较符合消费者的思维。“但最重要的还是想向消费者传达，我们是一个可以创造最优秀的产品的品牌，IdeaPad U110很大程度上就是承载了这样的使命。”

　　年初的时候，联想集团大中华区进行了一系列组织架构调整，以更接近客户。据了解，调整后的联想集团分为商用群组和消费群组，而在每个群组，又分为笔记本营销部以及台式机营销部。按照董事长杨元庆的设想，未来在商务领域，联想有Think，而家庭消费领域有Idea。两个不同的子品牌并驾其驱，意味着联想要驾着双品牌的马车开始向国际市场狂奔。

双品牌隐忧

　　尽管如此，品牌整合过程中仍有很多细节问题不容忽视的，处理不当，将会为企业带来难以预料的损失。

　　在刘杰看来，联想此次更换品牌也许对联想海外市场没有什么负面作用，毕竟海外市场相对还是未开垦的处女地。而对于国内消费者来说，从天骄、家悦、旭日、天逸等耳熟能详的成熟子品牌过渡到IderPad还需要一段时间和过程。

　　还有从ThinkPadX300开始，Lenovo的标识将从此取代IBM，消除产品上的IBM标识很容易，但要消除消费者心智中的IBM痕迹却不是那么容易。毕竟作为近20年来全球最为杰出的个人计算机设备之一，ThinkPad自1992年诞生以来，已经在全球160多个国家销售了三千多万台，荣获了1000多个设计及技术大奖。在这个过程中，ThinkPad和IBM联系在一起已经有16个年头了，而从2004年算起，“联想出品”的ThinkPad仅有短短的4个年头。

　　当年惠普并购康柏，虽然惠普在全球的品牌影响力要高于康柏，但是惠普最终还是保留了康柏的品牌。而联想收购IBM的PC业务，情况则完全相反，毫无疑问，即使在个人电脑业务部分，IBM的全球品牌影响力也是高于联想的，如果去掉IBM标识，势必会影响全球用户对ThinkPad品牌的认知。

　　联想正在做的事情是中国企业的“第一次”，没有参照系，没有现成的教科书，收购IBM之后，它面临的这又一个巨大的挑战究竟是否会成功也还尚不得知。不过，可以看到的是，三年前，当它一个猛子扎进深不可测的并购浪潮时，当一些海外并购的中国企业纷纷撤退之时，联想不仅熬了过来，还看到了胜利的曙光。

　　有人说，是因为联想用了正确的人做正确的事情。并购完成之后，联想首先稳住了IBM原有的管理团队，随后又引进了富有国际管理经验的阿梅里奥等职业经理人，全球人才为我所用，从而搭建了一套高效的流程和管理架构，保证了联想的海外业务没有崩溃。而一些中国企业失败的首要原因就是没有找到合适的国际化人才。

　　刘杰说，日后，为消费者打造更为创新和卓越的产品将是联想所不懈追求的，必竟购并IBM让联想成为研发优势领先的PC厂商。眼下，联想发布了全球最轻薄的笔记本ThinkPad X300和IdeaPad U110似乎向业内证明了联想不妥协的创新实力。