2003年2月的一个早晨，斯科特·格里菲斯(Scott Griffith)驱车赶往马塞诸塞州的坎布里奇(Cambridge)签一份履新合同，他将成为Zipcar公司的新CEO。格里菲斯把车停在一所庄严的老房子前，Zipcar的董事彼得·阿尔里奇(Peter Aldrich)已在屋里恭候多时。格里菲斯在合同上签好字，接过红酒，一饮而尽。

　　格里菲斯要走了，阿尔里奇嚷道：“勇往直前，要搞得像场政治运动！”格里菲斯点点头，笑了笑，然后钻进车里。格里菲斯后来回忆，“这句话一直萦绕在我耳边。我开始怀疑自己之前做的调查是不是遗漏了什么。”

　　Zipcar是北美一家汽车租赁公司，1999年由两名热心环保的女士创办，顾客只需支付年费就可以成为会员，并按照小时或者天数来租用车辆。创始人之一、前CEO罗宾·蔡斯(Robin Chase)做了许多完美的基础工作，她不仅定下“Zipcar”这个名字，提出简单易记的口号——“你身边的轮子”，还在波士顿、纽约和华盛顿组建了车队，并设计出简易的租车流程——完全网络操作，无须柜台办理，更不用找人帮忙。此外，Zipcar的车子更酷，有甲壳虫、速腾、宝马MINI和普瑞斯等等，每一部车甚至有自己的名字。截至2002年冬，Zipcar共发展了6000名会员，其中一些特别忠实的顾客，还会在归还之前把车洗干净。

　　尽管优势众多，Zipcar却在赔钱，还有，蔡斯刚刚宣布一项700万元的融资方案最终遭到否决。虽然她提出了补救办法，董事会却做出了更换CEO的决定。董事吉尔·普拉图(Jill Preotle)说：“我们都知道蔡斯功不可没，但现阶段问题很多，我们需要另一类型的管理者。”董事会的人选就是格里菲斯，那时，他已有两次创业经验。格里菲斯是芝加哥大学的MBA，担任过波音公司和休斯飞机公司(Hughes Aircraft)的高管，他相信数据、比率和绩效管理，这些正是Zipcar董事会看重的。2003年初，董事会开始跟格里菲斯接触，当时他有些犹豫，因为不晓得Zipcar是昙花一现，还是会成为行业翘楚。不过，当格里菲斯凝视着几个主要城市的人均汽车保有量时，马上有了兴趣。后来，他就到Zipcar当了CEO。

　　上任以后，格里菲斯大刀阔斧地进行改革，他行动激进，以致遭受了诸多非议。蔡斯时代的Zipcar虔诚、有使命感，甚至有些反文化，而今已一去不复返了，跟随蔡斯的元老也只剩下一名。很多老员工说格里菲斯太苛刻了，Zipcar的成功应该更多归功于蔡斯，但是结论难定，因为过去5年里，格里菲斯已经将Zipcar由一家年收入200万的小公司变成一个年收入高达1亿美元的庞然大物。2007年11月，Zipcar还收购了最大的竞争对手Flexcar。目前，Zipcar约有200名雇员，它获得了3500万风险资本，还将业务渗透到国外。为何Zipcar发展得如此迅猛？这要归功于格里菲斯的7步改革，正是它成就了一项欣欣向荣的事业。

集中精力，个个击破

　　格里菲斯说：“我们首先要证明租车业务能在城市获得成功，但公司还没有认真考虑过应该怎样做。”所以，在认真分析现状之后，他停止了盲目扩张，开始调整业务。格里菲斯借助数学模型，计算出在一个城市投放150-200辆车，每辆车服务40名会员的时候就可以盈利，照此计算，3个城市共需要18000-24000名会员。
 

　　格里菲斯首先瞄准那些听说过Zipcar的潜在客户。他发现，这些人要么认为Zipcar的车放得太远，要么担心车库无车，于是，他决定调整车库的分布。过去，车库分布随意，往往是能够争取到哪里就在哪里，如果前一顾客没有及时还车，Zipcar就得从最近的车库调度，有时甚至要派人开一辆过去，这显然不是个好方法。格里菲斯采取了区域细分战略，他为每个城市指派一名经理，并将城市划分成不同区域，每个区域放置12辆车，然后以区域为单位进行营销活动。此外，每个区域还有专人负责，当客户出现一些小问题时，他们会骑着自行车前往排忧解难。

　　改进之后，Zipcar的车分布得很密集，车辆可用性大大提高。例如，波士顿被划分成12个区域，经理丹·科廷(Dan Curtin)说，每个区域各有特点，所以投放了不同车型，比如，坎布里奇是普瑞斯，因为那里的居民比较激进，略显左倾；而灯塔山那边就是沃尔沃和宝马。各个区域的客户还有不同的用车习惯，例如哈佛广场那边大部分是节俭的学生，用车多半是为了急事；而后湾区的人则常常需要驾车去鳕鱼角度周末。了解到这些情况，科廷因地制宜，发展了更多客户。

　　格里菲斯还改变了对纽约的战略，之前Zipcar在曼哈顿和布鲁克林有35辆车，现在，他把大部分车辆调到了曼哈顿的切尔西，因为那儿人口稠密，年轻人居多，用车需求很大。几个月内，Zipcar同一区域的车辆使用率大幅上升，充分证明了区域细分战略的有效性。为了有别于其它租车公司，Zipcar还提出了“在你身边”的概念，格里菲斯的解释是要让Zipcar像咖啡馆和干衣店一样随处可见。

　　通过集中精力，个个击破，格里菲斯不仅改变了Zipcar的运作模式，还通过复制成功模式，确保了有效的扩张。

 

　　要想扩大服务对象，提高服务水平，又无须增加大量人手，就得依靠先进的技术系统，格里菲斯深谙此道。在客户端方面，他决定沿用先前的技术系统，因为它实在太方便了。想成为Zipcar会员，你只需在网上填写入会申请，Zipcar在车辆管理局核查相关记录后，会给你寄一张会员卡Zipcard，入会程序就此办妥。会员卡像信用卡般大小，里边装有先进的射频识别系统。租车时，你只需登录www.zipcar.com，输入取车位置、日期和租用时段，Zipcar会自动列出可用的车辆清单。大多数城市随时有车可用，车型也可以选择，费用约为10美元/小时或者70美元/天。选好以后，系统将自动向你选中的车辆发送信息，然后你就可以在预订的时间取车了。整个过程简单方便，只要一分钟左右。取车时，拿会员卡在汽车玻璃前的读卡器上晃一晃，车子自动解锁，钥匙也在车里。车子已买保险，通常汽油也够用，还备有加油卡。还车同样方便，将车开回原地，再在读卡器前晃一下会员卡就可以了。而且，所有费用均从信用卡上自动划账，方便快捷。

　　客户端相当完美，但格里菲斯不满意后端，他找人做了改进。现在，一旦汽车的发动机或者电池发生故障，车内电脑就会自动发送E-Mail，通知相关人员进行处理。另外，当车子单日行程超过180英里后，系统还会自动记录并加收费用。Zipcar的清洁人员也使用这套系统，安排清洗闲置车辆。

　　除了硬技术，格里菲斯也看重软技术，他非常欣赏日本的质量管理技术——“持续改善法”(Kaizen)。这项技术的核心理念是细小、连续、渐进的改进，它要求全员参与，共同讨论工作并给出改进意见。虽然此法通常只在工厂使用，但格里菲斯希望它也能帮Zipcar改进业务流程。所有员工都参与了这项声势浩大的活动，他们重新审视自己的工作，并将业务分解，仔细研究，去芜存菁，再予以完善。如今，“持续改善法”仍在普遍运用，Zipcar甚至有一名全职辅导员。

　　硬技术和软技术双管齐下，为Zipcar的腾飞奠定了坚实基础。