“看上去，这个亨尼并不好对付！”当看到非洲人亨尼措词激烈要求退车的投诉信时，史庆棵嘟囔着说。作为长城汽车销售公司国际部副总经理，这些年负责东南亚、南非、中东、澳大利亚几个重点市场的国际业务，不管是与当地经销商、还是政府官员打交道，他都游刃有余，但直接面对用户投诉的事情这在他的“外交史”上还并不多见。
 

　　史庆棵思索片刻，便拿起桌子上的电话拨通了邮件中亨尼留下的电话。他近乎谦卑地用英语向远在南非的亨尼解释说，问题一定会圆满解决，请他放心。与此同时，史庆棵将亨尼的邮件转给了长城在南非的经销商，跟对方商量处理“亨尼事件”的对策。
 

　　电话另一端，亨尼的态度有些僵硬，他仍然有些懊恼两个月前的一个选择。
 

　　亨尼(Hennie)是南非一家小型运输公司的老板，出于公司业务的需要，他打算给自己的公司添购几辆皮卡。穿梭于约翰内斯堡的各类汽车专卖店，亨尼试图找到符合自己心意又物美价廉的皮卡，其实，在这个经济最发达的非洲国家，他的可选择范围不小，有以精细著称的日系车日产、五十铃、丰田，印度的塔塔性价比也不错。
 

　　但最终，一家名为“Great Wall”的进口汽车专卖店吸引了亨尼的目光，一款叫做Sailor(赛铃)的皮卡只要12.59万兰特(合1.89万美金)，比以性价比著称的塔塔还要便宜，看上去与那些其它有些名气的品牌车并没有太大的区别。亨利买下了两辆Sailor，不过，对他来说，制造商中国长城汽车公司却是个陌生的名字，这次消费行为多少有点心血来潮，他有些隐隐的担忧。
 

　　隐忧果然成了事实。两个月以后，亨尼发现，其中一辆Sailor出现了抖动现象。他的不满油然而生，而且，他怀疑经销商不会对质量瑕疵负责。于是，他直接登录长城汽车英文网站，根据网站提示写了一封投诉信给这家公司的市场负责人。
 

　　那天，当亨尼接到中国史庆棵的电话时确实有点意外，这个中国人能如此迅速地处理自己遇到的麻烦令他心生满意。而就在当天，长城汽车南非经销商服务人员到亨尼家进行了上门服务，排除了亨尼的车抖动的故障，并更换了一个轮胎。亨尼没有坚持退车，第二天，他友好地接待了经销商的回访。
 

　　亨尼的故事并不新鲜，只是以不同形式被无数次地上演着，毕竟这家诞生于河北保定市的中国汽车制造企业已经将它卖到全世界109个国家。跟奇瑞、吉利、比亚迪等中国所有汽车企业一样，从出生之日起，它们就被国际汽车巨头所包围，而这些强悍的对手早就在多个市场中演练出了一套综合竞争力，注定了中国自主品牌的汽车海外之路不会平坦，就像长城汽车销售公司国际部总经理邢文林所说的，中国汽车在价格方面的确存在差异性优势，但习惯了可靠质量和优质售后服务的海外消费者，必定对他们提出更高的挑战。

 

有所为有所不为
 

　　对长城的历史有所了解的人都知道，长城汽车是因为其创始人魏建军选择进入了两个堪称蓝海的细分市场皮卡和SUV，并数年在这两个细分市场上保持着第一，从而成就了他在汽车领域的江湖地位。2003年12月，长城汽车得以在香港联交所上市，成为中国首家在海外上市的民营汽车企业。
 

　　而长城汽车的海外市场最早可以追溯到1998年，两个阿拉伯外商因为在东南沿海的某座城市看到了外观时尚且价格便宜的长城皮卡，便几经辗转找到了偏居于中国北方一个小城市的长城汽车，要求从长城购买240辆长城皮卡带回国销售。根据邢文林的描述，这件事令长城上上下下震惊不已，而魏建军也猛然发现，外国人喜欢他造的车。
 

　　早几年，长城汽车大多是通过代理商以纯粹贸易的方式销到海外，直到2003年在香港上市之后，公司的管理层才有了一些系统地开拓海外市场的设想，并明确了长城的全球化路径：从输出产品到输出人员再到控制市场。这些年来，长城汽车的海外战略也开始从“单纯的整车贸易”转为“系统地做海外市场”，向纵深发展，品牌建设、销售和服务网络拓展、技术输出、海外设组装厂等项目也逐渐展开。
 

　　最初，海外的销售额甚至不能“养活”邢文林和他的20多个同事，因为除了他们出国出差的巨额差旅费外，还有对国外市场的调查、在国外做品牌策划、海外市场推广、甚至建办事处等费用。邢文林却认为，这些都是值得的，对于希望成为国际化企业的中国汽车厂商来说，海外市场对它们绝不仅仅意味着一个市场机会，还是它们不断完善自我能力、拓展全球思路的历练过程。
 

　　从2004年开始，当中国汽车市场需求井喷的奇迹成为历史后，大部分中国汽车厂商开始义无反顾地寻找起海外市场的增长点。根据中国机电产品进出口商会汽车分会的数据显示，2003年中国汽车出口4.74万辆， 2006年汽车出口量猛增到30万辆，而到去年底为止，中国的汽车出口更是达到61.5万辆。
 

　　但是，这些越来越多走出去的中国汽车企业，包括长城和国内自主品牌的轿车奇瑞在内，海外市场良莠不齐。做得好的，通常是因为当地的经销商优秀，有较强的品牌推广和售后服务能力，而做得不好的，则是投入不够或没有投入，比如奇瑞在中东某些地方的代理商资质甚佳，有的甚至卖了几十年丰田，并在当地以车好、服务一流而著称。但在对奇瑞备件供应有顾虑时，他们就很谨慎了，唯恐出手的车量一大，产品出了问题而零配件跟不上，毁了自己的名声。
 

　　建立零配件中转仓，不仅要在场地、人员等方面进行投入，这些投入的成本对于中国汽车企业来说已经是一个严峻的考验。而同时，它们还需要对整车物料清单、零配件消耗概率等信息都管理得很准确，显然，年轻的中国企业在这些方面的管理一直是个短板。
 

　　海外市场的需求总是纷繁复杂的，你可能不会想像得到这样的场面，零下35摄氏度的超低温环境中被冻了12小时的长城哈弗在第一次打火中就实现了成功启动。接下来，它还将挑战试验中心模拟的零上60摄氏度酷暑，这是长城汽车进入高寒的俄罗斯和高热的中东国家前必须经受的磨练。进入南非市场之前，长城差不多花了两年的时间，把左舵车改成了右舵车，原因是曾为英国殖民地的南非保留了右舵车市场特征。
 

　　这两年，长城汽车越来越感觉到，当出口形成一定规模，各种资源的分配开始变得捉襟见肘。的确，长城汽车涉足一百多个国家，文化各异，在有限的资源面前必须有所取舍。所以，2005年，长城汽车内部诞生了一个“威科特”(Victory)计划，其实也就是针对海外市场的一个有所为、有所不为的策略，长城明确地划分了海外市场的优先级：第一类，投入自有资金，做到完善的销售网络、系统的品牌推广；二类市场属快速提升性，如以南非为代表的右舵车市场，品牌及网络建设上需投入更多资源，但主要靠当地经销商；三类则保持小型市场的单纯整车贸易。
 

　　经济相对发达的南非一直都是长城的重点市场，长城汽车一进入就立刻在德班港口建造配件中转库，目的是能够及时解决用户在维修、保养方面备件之需，目前，长城汽车在开普敦、约翰内斯堡的两个配件中转库也开始建设。这样，南非境内所有经销店的配件都可以得到及时供应，这也是为何亨尼事件得以在第一时间被解决的关键所在。