Google是以创新闻名的企业，但人们向他们取经时，其管理层也无法一一道来。负责产品和用户体验的副总裁玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)曾经宣称，Google不仅是搜索引擎，更是创新引擎，需要时不时地颠覆自己。Google允许员工将20%的工作时间用在与工作无关的事情上，例如健身、养宠物等等，梅耶尔认为Gmail等新产品就是借助这种方式诞生的，可是她却不能提供任何实质证据，来表明这种宽松的政策利大于弊。Google的首席执行官埃里克·施密特(Eric Schmidt)对此也无法举证，在他看来，如果硬要衡量Google的创新，没准就会扼杀了它的创造力。
 
    　著名的设计公司Ideo的CEO迪姆·布朗(Tim Brown)认为，因为创新需要变化，所以它们与“六个西格玛”格格不入，但GE的CEO杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)不以为然。GE一直是实践“六个西格玛”的佼佼者，其理念是执行重于创意。GE在爱迪生时代就是这样，实际上，爱迪生并非真正发明了电灯，他所做的其实是将电灯商业化。GE的强项并不在于突破性的发明，借用伊梅尔特的话说，他们是擅长把5000万的生意变成10亿。为此，伊梅尔特制定了一系列严格的步骤，包括管理培训、加大吸纳外部创意力度(如GE成立了一个风险投资公司，用于扶持有前途的创造发明等等)，以及为创意提供源源不断的资金支持等。所以伊梅尔特说，充满激情和想象的创意只占创新过程的20%，而卓越的执行才是创新的关键。著名咨询公司德布林(Doblin)的主席拉里·基利(Larry Keeley)也持此观点，他认为，创意只占创新过程的2%，这很小的一部分完全可以从公司外部获取。
 
    　关于创新，尽管存在不少争议，并难以界定，但它确实正慢慢转变成一门可被传授的科学。哈佛商学院教授、创新专家克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)认为，创新并非只可意会不可言传，人们正在逐渐了解它。他还写了一本关于创新的书，叫做《创新者的困境》(《The Innovator’s Dilemma》)。加利福尼亚大学伯克利分校拥有一批创新方面的领军人物，商学院甚至修改了课程大纲，并将重点放在创新管理这一课题上。
 
关于创新的研究还在不断完善，但一些重要观点已然形成。
 
创意、执行与甄别

   　

　　创意与执行皆为创新的重要步骤，但公司不必都亲力亲为，更为有效的模式是宽松、开放的创意管理加上严格、集中的执行管理，宝洁就是一个很好的例子。除了自主研发之外，宝洁的另一个创新模式体现在它的“联合开发”——即与外界的科研机构与企业合作开发新产品。他们严格管理新产品生产，以确保一切顺利。此举不但降低了成本，加快了进程，更重要的是，它增大了创新的成功率，宝洁也因此蜚声业界。

　　虽然创意和执行都很重要，但更重要的是甄别——抛弃那些无用的创意。波士顿咨询公司芝加哥办事处的资深副总裁哈罗德·塞金(Harold Sirkin)曾戏言，有些公司过于强调创新，殊不知过多的创意反而堵塞了创新的通道，结果适得其反。所以，创意越多，越需要尽早甄别，以避免无底洞似的投入时间和金钱。诺基亚商用设备部门高级副总裁尼克拉斯·萨瓦德(Niklas Savander)也曾说过，在当今创新加速的情况下，公司更应该尽早甄别出那些无用的创意。他认为，与软件或服务提供商比较，诺基亚是一个资本密集型的企业，转变起来将比较缓慢，所以甄别创新尤为重要。 
 
关于创新的建议

    　

　　公司在创新方面需要遵循哪些原则呢？克里斯坦森在《创新者的困境》一书中给出了不少中肯的建议。他说，经理人奉为圭臬的一些原则其实似是而非，最典型的就是“满足高端客户的需要”这一条。他说，少数有消费能力的高端用户需要更加优质更有特色的产品，鉴于此类产品利润丰厚，公司很可能不计成本进行研发，结果少数高端用户的要求得到了满足，而大多数中低端客户却被拒之门外；而此时，其它公司可能趁虚而入，以较次的技术提供低廉的产品，挤压了现有公司的空间，或许最终还会将它们击垮。具体的例子很多，比如个人电脑排挤了IBM的大型计算机，钮科公司的微型钢厂排挤了美国钢铁公司的大型高炉等等。
 
    　克里斯坦森说，中国和印度的公司目前正在采取此种战略四处出击，它们造成的影响可能是巨大的，因为他们有着庞大的本国消费市场，消费者也不会像典型的西方人那么挑剔，因而中低端产品完全能够满足需要。借助本国消费者获取经验后，它们只消对产品稍做改良，就可以出口到其它国家。你看，韩国公司先行一步，它们的消费电子和汽车已经引起了日本对手的恐慌。
 
    　验证克里斯坦森观点的另一个例子是宝丽来公司。宝丽来相机的发明人埃德温·兰德(Edwin Land)说：“人一旦有了新想法，很快就会把旧观念抛之脑后。”他的继任者正是栽在这一点上。宝丽来公司发明了基于传统胶卷的快速成像技术，未免沾沾自喜，却忽视了数码照相技术的威胁，后来虽然觉悟，但为时已晚，不得不宣布破产。
 
    　克里斯坦森关于创新的另一建议是，注意那些可以减低成本，或者简化产品使用的技术和商业模式，如果它们能够为公司带来新客户的话。比如索尼，你看它早期的晶体收音机与美国无线电公司的家庭收音机相比非常低劣，但是，没有收音机的孩子们就是喜欢这些廉价的玩意儿。他还建议，为中低端用户开发的产品应该简单易用，就像个人电脑那样具备基本功能就行，根本不需要添加花哨的东西来满足少数高端用户的需要，哪怕它的价格可以卖得高一些。
 
    　克里斯坦森所要说的是，无论被动，还是主动，抢占中低端市场的行为必须果断执行，即便短期内有损于公司的核心业务，从长期来看，此举依然有利于企业的生存和发展。

 

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