复出后，威力的卖场   IC

 

　　益华四海电器左侧进门便是冰洗专区，这是广东中山市本土最热闹的家电卖场。李明超一眼就看到了威力洗衣机的专柜：摆放整齐的洗衣机、款式多样的宣传物料、络绎不绝的人流。李不禁露出满意的笑容。

　　李明超是中山东菱威力电器有限公司国内营销中心的负责人，就在半个月前，就在此地，李明超把负责中山区域的商务处负责人狠狠地训了一顿，那时的专柜形象可以用杂乱无章来形容，在大为光火之余，李明超要求区域负责人在15天内把中山区域的所有终端形象进行全面改观，否则，就宣布立即下课。显然，李的要求已经达到。

　　这是李明超对威力洗衣机终端形象整顿的一个试验。接下来的12月至元旦，将是家电的促销期，李明超决定实施威力自并购复出以来的第一次全国性终端检查，为这个复出3年不到的品牌进入2008年的一级市场终端铺一条路。

　　35岁的李明超是在今年3月份加入威力的，此前他一直在一线家电企业从事营销。他说，威力也许是他家电事业的最后一站。

 

　　李明超的家电生涯从美的开始，后到格力，再到TCL。现在，他只想通过做好威力来证明自己。

　　“消费者们对威力洗衣机的感情还是很深厚的。”李说，这也是当初东菱凯琴集团看中威力品牌并决定并购其的原因之一。“作为近年来家电老品牌复出的一颗星，威力目前正在试图得到市场的再次认可。”

　　在上个世纪八九十年代，威力曾经做过中国洗衣机行业的霸主，“拥有一台威力洗衣机”曾是老一代中国人的梦想之一，但是，多年改制的艰难让威力洗衣机在2004年以前退出了市场将近3年。在经历了国企改制、历经银兴、科龙的民营重组之后，当年的洗衣机大王需要靠外部输血来摆脱运作的困境，以便重新焕发生机。

　　2005年的10月，以“西式小家电”闻名并被市场称为中国小家电“西征冠军”的广东东菱凯琴集团，在与众多企业争夺威力的角逐中胜出，并投资1.5亿元入主威力洗衣机，开始对威力进行又一次的民营化改造。

　　和其他并购案不同的是，并购后威力所采用的运营模式是改造式发展。李认为，企业并购后的运营模式通常分为三类：一是改革的暴风骤雨式，使企业快速进入新时代，如当年顾雏军的格林柯尔并购科龙；一类是改良式，即温水煮青蛙，润物细无声，在新旧融合的基础上推陈出新，如美的并购荣事达；另一类就是改造式，即通过注入新元素使企业具备自身造血功能，从而完成脱胎换骨，如海尔的系列并购案。

　　李明超介绍说，东菱凯琴集团和海尔一样，采取的都是后一种，改造式发展。东菱把成熟的小家电项目，包括微波炉、制冷项目，注入到了收购后的东菱威力这个企业里来。这些产品和运作平台以及客户网络都是成熟的，而且也是正在盈利的项目，这使得威力品牌在整个企业一开始运作的时候，就已经具备了自我造血的功能。

　　看起来这个老品牌的复出有了一个还算好的起点，但理论上好的运营模式并不意味着一帆风顺。

 

　　“威力神手”、“威力火金刚”、“威力神童”……如果不是在威力公司，你根本想不到现在市场上如此多的“威力”产品并不是来自威力本身。

　　李明超指着这些产品说，从2004年“威力”商标作为老品牌复出，就有企业盯上了这个招牌。“开始，不少公司直接把‘威力’的商标贴到自己生产的洗衣机上，后来直接发展到自己设计商标，但都没有离开‘威力’这个‘亲戚’。”而这些洗衣机企业的名称都以“揭阳威力”、“湖南威力”、“山东威力”命名，改改汉字、变变字体，贴到洗衣机上就可以去卖了。
最让李明超和他的市场销售人员感到无奈的，是这些“威力”的蚕食策略。这些产品名字或企业名称与“威力”相像，却都不集中在同一区域或城市，如“威力火金刚”集中在河南、河北，“威力神手”集中在湖南、江西，尽管它们产量不大，但却各自占有一小部分市场，一点一点地“蚕食”威力的市场。

　　李为此做了多番调查，不少模仿者拿着一张尚未批复或根本没有注册的商标，到外地“定牌”做，甚至还有部分批发商也直接从浙江某些厂家“定牌”威力洗衣机。这些产品的价格比正规产品便宜四分之一还多，但质量难以恭维。东菱威力公司的售后服务部门也经常接到其他厂家产品的报修电话。

　　这么多“威力”在市场上跑，夹在其中的“威力”已经是精疲力尽。李明超说，公司专门成立了“法务办”，3个法务人员专门在市场上转，因为没有执法权，只能请求当地的工商等部门配合。2006年，威力洗衣机不得不启动“正本清源，重拳出击”的亮剑打假行动。就在刚刚过去的2007年10月，东菱威力电器在湖南起诉了生产假威力洗衣机的浙江某生产厂家。

　　不久前，李明超又再度要求内销公司各区域收集“威力火金刚”、“威力神手”等“品牌”的信息。更让他挠头的是，在一些地区，打假后，许多品牌没过多久又“死灰复燃”。有的企业甚至在甲城市注册商标、在乙城市加工生产、在广东甚至是在中山注册公司，更增加了打击的难度。这些所谓的“品牌”的出现，对于复出的威力来说造成了双重的损失：打击造假的成本越来越高，市场的损失也越来越大。

　　对此，李明超显得无奈，辛辛苦苦经营了3年，“威力”的知名度逐渐提高，但如果不能从根本上解决现在企业面临的问题，即使再宏伟的目标也难以实现。现实明摆着，如果不改变现在这种局面，投入越多，其他品牌间接受益就越大，威力自己的市场开拓难度也就越大。

　　除了假货猖行市场之外，威力洗衣机还面临更为可怕的渠道信心的恢复，其中最为严重的就是售后服务。

 

　　老威力在不经意间倒台，银兴和科龙的改组又没有成功，市场管理几年来近乎瘫痪，售后服务困扰着众多代理商，实际上，很多代理商为此受伤极重，于是，在东菱威力刚刚启动时，很多代理商曾小心翼翼地试探着前来合作，他们害怕又来了一个“玩票”的企业。

李明超把威力作为他家电生涯的最后一站，并希望用威力的复兴来证明自己的价值。

　　2007年4月，刚刚加盟东菱威力不久的李明超推行了一套全新的运营模式——“厂商一体化”，厂家经营平台前移，资源前置给渠道商，让渠道商肩负起厂家在前台的职能，据称这个新模式要掀起行业的“第四次渠道革命高潮”。显然，手术的焦点依然是家电行业最热的渠道变革。

　　“威力继承了品牌高知名度的优势，也承受了品牌低美誉度的风险，特别是历史遗留问题的重任。”李明超表示，“厂商一体化的实施，更为重要的是商家和厂家绑为一体了，推广、售后服务等都成了代理商自家的事情，从而能减少厂商之间的沟通与磨擦。”

　　李明超说，在更多的企业里，厂家有很庞大的营销队伍，代理商也有一个营销队伍，两个营销队伍之间的力量有时不是朝同一个方向去的，那种情况下很难做到获得效率。而威力品牌新生最为需要的正是效率的提高，如果厂商一体化，企业的营销人员就会更多地做好代理商的顾问和参谋这个角色，而不是主导和操作这个市场。

　　李认为威力把自己定位为品牌供应商，市场前端的操作，如市场开拓、维护、市场推广、售后服务等，都可以由代理商来做，并把代理商纳为一体，而“代理”是坚定不移的方式，因为代理商对市场比企业更了解。

　　所以，威力决定把市场操作方面的一些资源全部下放到代理商，让他们比威力销售得更专业，而威力承担更多品牌推广和产品研发的责任。以此来回避其他企业的做法，把所有的资源握在自己手里，和代理商之间博弈等等。

　　当一个老品牌开始面临“众叛亲离”——新顾客没兴趣，老顾客不想再次购买的尴尬处境时，品牌危机便出现了，这就是威力品牌目前面临的尴尬局面。

 

　　在过去的一些年里，不管它的知名度曾经有多高，不管它曾经多么辉煌，威力品牌不可避免地走入了老化的宿命怪圈。

　　没有品牌能摆脱老化的宿命，如同人有生老病死一样。中国家电营销委员会副理事长洪仕斌曾说过，品牌老化并不能成为阶段内品牌市场业绩下滑的借口，品牌经历了岁月的积淀之后，可能会是一个老品牌，可“老”并不意味着没有活力，更不能成为业绩下滑的托词。

　　拿摩托罗拉为例，它也是个老品牌，有着漫长的品牌历史，从第一任产品汽车收音机开始，摩托罗拉走过了一个漫长的产品更新与改造之路，可是直到今天，人们提起摩托罗拉，脑子里闪过的词不是陈旧、传统与迂腐，而是科技、时尚、个性、新锐与世界潮流——岁月的积淀不仅没有让它饱染风尘，反而增添了几分大气、稳重与信赖，让它与科技、新锐、时尚动感的品牌个性毫不冲突。

　　洪仕斌分析说，“威力”与“摩托罗拉”，是两个刻意放在一起并举的极端例子，那种尖锐的反差是想反衬出威力新生的方向，因为一个老品牌如果出现业绩下滑的征兆，只能有两个原因，一是策略老化，二是品类老化，新生之路首要的就是先继承后再生。

　　自加入威力以后，李明超就一直提到关于产品创新。李明超认为，产品创新是从产品研发的模式上有所创新，首先是从分析消费者的需求入手来做的。当然，企业只能满足部分消费者的一小部分需求，而哪一小部分需求是企业能够做到的，给予什么成本可以做到？

　　短时间内，威力做得算不错，大约已经有了六十多款新品机型。其中一款产品曾宣告了“中国第五代洗衣机”的诞生，彻底解决了洗衣机的缠绕问题。

　　李明超密集地走访各地市场，他所了解到的是，威力在老百姓心目中，还是一部低价、优质的双缸洗衣机。因此，威力需要做的是，让购买者认为威力已经是波轮全自动洗衣机，或者滚筒洗衣机。这是一个再生中高端形象的创立过程，并不简单也并不容易。

　　2007年的12月中旬，威力品牌的第5000万台洗衣机将会下线。曾被授予“洗衣机大王”之称的威力会迎来从它的品牌创立至今27年的一场盛典。位于中山的历史悠久的生产厂区将会搬迁新址。复出3年的威力品牌正在等待再一次的破茧新生。而李明超的个人愿望相比之下却更为遥远：做完这一站，他将去开一个自己的面馆，并将它做成一份全国连锁的事业。这是他很久以来的理想。

　　从目前威力的情况来说，威力是在有步骤地做怎么解决老化后的新生问题，包括威力的品牌标志以及内涵方面，当然，威力更多的是在做内涵方面的拓展，如寻找核心竞争力在哪儿，对消费者的需求是否把握准确，这一点是企业成功的关键所在。

　　威力也是一个“鹰的重生”的故事，TCL的李东生喜欢这个故事，二次创业时期的威力人也很喜欢它。企业人从这里意识到，暂时退出市场并不意味着品牌就此消亡，但要做一个像鹰一样有着顽强生命力的企业，就必须要像鹰一样经历其他动物难以忍受的折磨和痛苦。

　　对家电业非常了解的中国家电营销委员会副理事长洪仕斌说，管理者所畏惧的，往往不是一些显性市场因素的改变，如目标消费者的媒体接触偏好、消费形态与行为等有所改变，他最害怕的是品牌定位的目标消费者本身。在没有进行科学而系统的目标消费者细分尝试之前，品牌管理者对自我品牌市场细分的感觉是模糊与不确定的，那是一块潜伏于海底的冰山，即使冰山已悄然移动，品牌管理者也会浑然不觉，直到有一天冰山浮出水面，撞击企业“船身”时，管理者才幡然醒悟，原来错不在策略、想法与技巧，而在于品牌的根基。

　　近些年，家电行业不断传出老品牌复出的消息。香雪海冰箱、双鹿牌冰箱、水仙牌洗衣机、黄河洗衣机、申花牌热水器、华生牌电扇、上海牌电视机、红心牌电饭煲和电熨斗等老牌家电享誉一时，这些以前的知名老品牌，有的已经沉睡，有的濒临消亡，如今在新资本的张力下又重新焕发出生机。

　　但一个老品牌真正要得以新生，管理者必须对自我品牌的未来增量路径进行分析，确认下一步是提升价格、销量、消费频次还是扩大产品消费的幅度，然后尝试着分析每一条路径实现的策略与策略实现的先后，甚至更进一步地，品牌管理者要思考，在老品牌所涵盖的自有产品下，是否该增加一些新的富有生命力的产品、副品牌或者子品牌，为老品牌提供更多可重获新生的空间。 肖南方